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2024年12月26日，在扬翔股份总部举办的“广西规模猪企年会暨新质生产力发展研讨会”上，我为现场嘉宾分享的主题为《规模猪企的经营管理》。内容分为三个部分：

一、规模猪企运营全景图；

二、关键财务指标解读；

三、规模猪企战略控制点。

就以上三部分内容，我从养猪业的业财融合角度谈谈我个人的看法。

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一、规模猪企运营全景图

对一家一体化规模养猪公司来说，除了养好猪，还需要关注哪些关键事项才能更好实现可持续发展呢？

那就是：确定好“一个核心”，执行好“一张地图”。

“一个核心”就是战略目标，这是老板思考的工作，把公司愿景使命以及长远定位分为多少个里程碑阶段实现，这就是公司不同发展阶段的战略目标。

“一张地图”就是战略地图，把战略目标如何实现的全局路径。

这张战略地图由四个层面构成：

财务层面，客户价值，内部流程，发展与支持。

1 、财务层面

财务层面强调的是公司要实现怎样的经营结果。

需要重点关注的是净利润率、总资产周转率以及资产负债率等三个财务指标。为何是这三个财务指标呢？

因为，从企业经营角度，最终是要获得长期股东价值的。而影响长期股东价值的关键要素，就是这三个财务指标。推导过程如下图PPT。

2 、客户价值

客户价值层面强调的是只有为客户创造价值，才能实现公司的经营结果。

所有读过管理学书籍或者上过管理学课程的人，应该都会学到一个非常重要的观点——“创造客户价值”、“以客户为中心”……

在养猪业，需要关注客户价值吗？

在过去的养猪业，好像只要把猪养出来，就能卖得出去，特别是在高涨行情时。

在未来的养猪业，把猪养出来了就一定能卖得出去吗？或者说，在同等行情下，能卖得及时、卖得好价格吗？

不一定。

因为，人口结构发展趋势变了，老百姓对肉蛋奶的消费结构变了，对肉类品质的需求变了，社会分工更加精细化了，数字化时代赋能以宰定价的时代来临了……

在养猪业，在过去、现在、未来，所有养猪人对成本管控思维是深入人心的，是一个永恒的主题。

我相信，未来的养猪业，“客户价值”必然会成为第二个永恒的主题。

因为，卖好猪与养好猪同等重要。

如何才能卖好猪呢？

这是公司的销售定位与销售策略的问题。

怎样做好客户的每一个订单交付？

跟客户的关系是临时交易关系还是建立长期合作关系？

对公司的产品（猪苗或肥猪）敢做出承诺吗？售后服务如何做（特别是对卖出的猪苗）？

3、内部流程

内部流程层面强调的是要创造客户价值、实现公司经营结果，需要把哪些关键事项做对。

对一家一体化规模养猪公司来说，经理人（经营一把手）除了安排好养猪专业领域的事项，还需要统筹哪些关键事项呢？

对一家经营性组织来说，既要发挥长处，又要补齐短板。就像一张拼图，需要根据组织的发展阶段，把关键模块一块一块拼齐。

一体化规模养猪公司需要拼齐的模块是：

八项核心业务+四项职能服务+三个社会关系

八项核心业务：

①精准育种管理

②精准营养管理

③精准健康管理

④精准生产管理

⑤精准销售管理

⑥生物安全管理

⑦设备环控管理

⑧环保环境管理

四项职能服务：

①供应链管理

②财务管理

③人力资源管理

④行政办公管理

三项社会关系：

①食品安全管理

②劳动关系管理

③周边关系管理

4 、发展与支持

发展与支持层面强调的是要构建与夯实什么基础，才能为八项核心业务、四项职能服务、三项社会关系的相互协同而赋能呢？

需要构建与夯实的基础是：人才发展+数据治理+组织支持。这个需要站在长期主义角度进行规划布局，并持续坚持。

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二、关键财务指标解读

如果只用一个指标去评价企业的经营水平，你会选哪一个？

股神巴菲特曾说过：如果只能用一个指标去挑选股票，那一定是“净资产收益率(ROE)”。

净资产收益率（ROE）=销售净利率×总资产周转率×〔1÷（1-资产负债率）〕

一家优秀公司的ROE指标水平是多少呢？ROE能持续达到20%已经非常优秀了。

假如净利率实现12%，总资产周转率实现1倍，资产负债率保持在40%，那么，你的ROE就能实现20%。

换句话说，在保持一定的负债率前提下，要提升净资产收益率，就要提升净利率或者总资产周转率或者两者同时提升。

1、净资产收益率（ROE）

行业历年来的ROE水平如何呢？详情如下：

2、净利润率

在分析净利润率时，先看看从哪些角度理解“利润”。

关于利润的“七级浮屠”，你能突破哪一层？

1.现金利润

2.边际利润

3.毛利润

4.核心利润

5.会计净利润

6.经济净利润

7.股东利润

3 、总资产周转率

总资产周转率的本质是什么？

其本质是企业的资产运营能力与运营效率，如何利用公司的总资产进行高效运营获得收入。

影响总资产周转率的关键因素是什么呢？

从资产结构与运营效率两个层面看。详情如下PPT页：

再看看行业历年来总资产周转率的水平如何？

4 、资产负债率

养猪业企业的资产负债率根源在于：

1. 投资与扩张

2. 融资结构（股权&债务）

3. 经营活动现金流管理

4. 猪周期

也就是说，决定公司的资产负债率高低，受内外因素影响。

其中前面3点是内部因素，第4点是外部因素。

第1点与第2点是由老板决定。

第3点是指公司的资产负债率水平也受各个部门对经营活动现金流管理水平影响。

第4点是指猪周期行情波动对公司的资产负债率水平影响也很大。

换句话说，公司的资产负债率不仅仅是老板的事情，也与各个部门关键岗位有关。

5 、有息负债率

资产负债率又分为无息负债率与有息负债率。

看看行业历年来的有息负债率水平如何？

6 、自由现金流

养猪业是重资产且投资周期长的行业，资产负债率特别是有息负债率高的公司，往往会遭遇经营危机甚至破产。

而养猪公司的高资产负债率的本质的现金流问题。

现金流是企业的生命线。尤其是自由现金流，是养猪公司能经受行情危机，真正可持续发展的根基和底气。

看看行业历年来的自由现金流情况如何？

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三、规模猪企战略控制点

对一家一体化规模猪企来说，在日常经营中，需要重点抓住哪些战略控制点，才能真正做到降本增效，实现可持续发展呢？

我认为，规模猪企在经营上需要抓好七大战略控制点。

1.猪场规划

2.猪场投产

3.盈亏平衡线

4.满负荷生产

5.最大产能生产

6.可持续利润最大化

7.自由现金流

1 、第一点，猪场规划。

这个关键节点影响后续运营15年，影响猪场整个使用寿命周期，假如能使用15年。猪场规模决定产能规模与初始投资总额，决定硬件模式与生产模式，影响生产效率、劳动效率、运营效率以及后续运营成本。

2 、第二点，猪场投产。

这个关键节点影响后续运营3年。一是首批引进的种猪，影响猪场后续2~3年的繁殖成绩天花板；二是首批进驻的干部员工，影响猪场后续多年的团队潜力。

3 、第三点，盈亏平衡线。

这是猪场的生存线。投产后猪场的第一个重要经营目标应该是尽快跨越盈亏平衡线。换句话说，就是如何尽快达到盈亏平衡线的出栏量，在盈亏平衡线下的出栏量，每一头猪都是亏的，越过了盈亏平衡线的出栏量，每一头猪都是盈利的。

4 、第四点，满负荷生产。

从内部管理方面看，这是缩短猪场投资回收期第一个重要的里程碑节点。

5 、第五点，最大产能生产。

在满负荷生产基础上，尽可能提高有效产出，比如在原有的母猪存栏规模与原有的人员数量前提下，极限提升PSY、LSY、FSA。

6 、第六点，可持续利润最大化。

公司发展规模稳定下来时，最重要的目标应该是如何创造可持续利润最大化，这是公司可持续发展的关键。

7 、第七点，自由现金流。

从经营角度看（社会责任，行业价值是另外的主题），投资的终极目标，是创造多少自由现金流。

真正做到“家里有粮心不慌”，真正能抗风险的是自由现金流。

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案例：以5000头基母规模自繁自养场为例，测算盈亏平衡线。

1 、理解相关概念

2 、计算盈亏平衡销量

3 、对盈亏平衡销量的总结

4 、在每头变动成本与销量均重不变的情况下，不同的猪价与不同的固定成本总额对盈亏平衡销量的影响。

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总结

在养猪业微利时代，只有以“深淘滩，低作堰”精神，才能实现“向内要效益”。需要做好“四个思维”转变：

1. 从技术思维向经营思维转变

2. 从经验思维向数智化思维转变

3. 从粗放化思维向精细化思维转变

4. 从内循环思维向生态合作思维转变

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