三、矛盾凸现 整合加速

彼得·德鲁克曾说过：“与适当地予以引导和管理的行业相比，（快速成长的行业）有着紧张、脆弱以及隐藏的问题。”我省饲料业在经历了快速的发展之后，正面临着新的矛盾与冲突……无论是为了寻找新的增长点，还是探索乃至创建新型的竞合模式，猪料企业都必须先对所处市场有一个宏观的把握。

3.1 赊销严重

赊销这种不良行为，在饲料行业已经延续了10多年，其弊端不仅仅是增加了资金风险、占用了流动资金，同时也大量地耗费了企业开发新客户、开拓市场的时间。“赊销肯定是第一大问题。在现有的猪料销售模式中，赊销依然是一些厂家争抢市场份额的有效武器，只不过赊销的比例不同。”吴龙说，正大康地一直坚持现金销售，赊账只占销售额的0.5%左右，基本上是历史遗留下来的陈帐。事实证明，不搞赊销，正大康地的发展并未受到什么影响。

在利润微薄的饲料行业，赊销就是一种饮鸩止渴的行为。一旦猪市低迷，养殖户普遍亏损，赊销出去的饲料货款很难及时收回，给企业的经营带来极大的风险。广东通威马朝明总经理表示，“原料商将原料赊给饲料厂，饲料厂赊给经销商，经销商赊给养殖户，长期处于三角债的恶性经营中；经营模式为两头低、中间高的橄榄型，饲料厂与养殖户获利低，而经销商获利高。”在赊销严重的地区，经销商往往掌握了饲料销售的绝对主动权，养殖户基本不接受现金买卖，市场上也是什么料都卖得动，品牌影响力不大，这很不利于整个行业的健康发展。

怎样才能走出这一困境？吴龙认为，若要改变赊销现状，必须先发展规模化养殖，促进养殖户改变观念。饲料企业应该自觉抵制赊销行为，建立属于自己独立的营销策略和周到的服务体系。

3.2 产能相对过剩

在去年召开的“第二届广东饲料发展战略高层论坛”上，马朝明曾提出，产能过剩是饲料行业处于非理性发展的根本原因。冯定远在《广东饲料行业发展与思考》一文中也表达了类似的观点：饲料企业的产能相对于省内市场需求来讲，已出现严重过剩现象，普遍饲料企业不能实行三班制生产，只能两班制或单班制，有些小规模的饲料企业在淡季时，甚至单班生产也开工不足。由于产能过剩，实际的生产效率和效益并不高。

我省饲料行业协会张国杭会长表示，我省部分地区确实存在产能相对过剩的情况，判断依据除了一些企业开工不足之外，也包括区域市场猪料企业扎堆，经销商压货现象较为普遍。区域市场供过于求将导致厂家之间恶性竞争市场，价格大战愈演愈烈。有些企业容易因“唯成本论”而忽视产品质量、环保和员工福利，甚至使用斗价、赊销和虚假宣传等推销手段，既扰乱了正常的市场秩序，也给环境保护、饲料安全带来潜在的危险和压力。

此种状况若不改变，我省饲料工业难以登上新的台阶。可喜的是，广东省部分大企业依靠其在资金、技术、品牌、管理等一些列优势不断扩大，也推动了行业重新洗牌和加速整合，加快企业的优胜劣汰。而且，随着行业准入门槛进一步提高，集中程度不断升级以及完善的企业结构原则成功建立，我省猪料市场产能过剩的问题有望解决。

3.3 创新乏力

科技发展史表明，科学技术的进步，离不开社会需求。人的生产需求，人的生活需求，是科技进步的强大动力。饲料科技的创新，也是这样。
30多年前，我省动物性食品严重短缺，社会迫切需要加快养殖业的发展。作为种植和养殖的中轴产业，现代饲料工业迅速崛起，强有力地支撑养殖业的高速发展，改善了人民生活。在这个过程中，饲料科技做出了巨大的贡献

随着规模化养殖水平的提高，以及一体化经营的推进，饲料企业在技术水平、管理经验、产业提升以及竞争力上却显得后继乏力。广东省农科院畜牧研宄所林映才副所长告诉记者：“周边省份的企业进入广东后，多半能够找到市场空间，尤其在猪料这一块，发展速度要比本土企业快得多，我省猪料产量的增长有不少也是他们贡献的。反观我们本土的猪料企业，这些年发展速度总体有些偏慢。去年有一个省外企业的老总，跟我讲了这么一句话：‘广东的企业是很大，但是并不强。’这句话很值得我们深思。”

创新乏力，正是我省猪料产业陷入“困境”的主要原因。据了解，广东大型饲料企业平均科研开发投入仅占利润1%左右，与发达国家5%的水平相比较，还存在较大差距。可想而知，中小规模企业的水平和品牌提升更是存在不少问题，更多是为生存而努力。从双胞胎、旺大、金新农的成功经验中已经表明，猪料企业必须提高自主创新能力，将降低成本、研发新产品和引导健康养殖结合起来，再辅以针对性的营销服务，才有可能取得良好的经济效益和社会效益。

四、何去何从 仍待探索

从畜牧业生产的整个产业链来看，饲料只是生产资料投入的中间产品，必须紧紧连接产业上、下游，才有生命力。无论从市场的选择，国家的产业导向，还是国外的发展来看，饲料行业走规模化和产业链延伸的道路，都是一种不可避免的趋势。如果真是这样，饲料企业必须主动转变或自身形成完全产业链，或联合其他相关企业完成一体化经营，尽管产业化经营风险巨大，但饲料企业将必须面对这个现实挑战。

最近几年，行业基本形成了一个共识：饲料企业的持续成长和发展也不再是简单地取决于单个饲料企业的生存和发展能力，而是取决于整个产业价值链整体的安全、健康、持续成长的能力。

如今，除了终端产品市场价格风险逐年加大之外，养殖风险也日益突出，养殖成功率下降，大多数养户不赚钱，饲料企业的销售风险也有所加大。一些学者认为，在这种情况下，以饲料企业为“龙头”的产业一条龙的生产模式成为饲料企业和养殖户的必然选择。在这个产业链上，饲料生产离不开养殖业，养殖业的产品需要加工，加工了就要销售。一环扣一环，环环相扣。这种产业链经营方式，反映了各产业之间的内在联系，顺应了经济发展的规律。各产业互相依存，结成一体，就可以优势互补，发挥整体优势，增强抗风险的能力。

但由于养殖业结构的转型、调整和提升是相对比较漫长的，饲料企业若一步到位，走一条龙，风险很大。目前温氏模式在业内几乎无人不知，实际上整整经历了20多年的探索与积淀，才真正能够根据产业链各流程之间的技术、资金、劳动强度等情况进行合理的分工与合作，实现了高效的流程管理。在温氏集团的示范效应带动和国家引导政策推动下，一些企业也开始做产业链，但仅仅是从产业链整合有利于成本的角度去操作，背后缺少专业化能力的支撑，削弱了经营效率和竞争能力，再加之一体化经营本身所蕴藏着巨大的风险，成功的案例并不多。#p#分页标题#e#

“今日竞争格局下，饲料企业只有做好了专业化才能去尝试一体化经营。”海大薛华董事长说，任何向前、向后的一体化经营事实上是相关多元化。多元化战略必须建立在强大的专业化基础之上，必须是企业内部能力的延伸，如果连饲料的专业化都做不好，多元化只会将企业拖入泥潭……饲料企业在产业链融入、上下游整合中，应该量力而行，采取审慎的态度和渐进的做法。我们应当有一条龙的思维和思路，但必须先搞好内部组织结构、资源配置等各个方面，先培植核心能力，做好核心环节。如果没有核心的竞争优势，没有强大的资金支持，没有合适的人才推动企业战略，成功的机会十分渺茫。

吴龙则表示，“我们不可能在一年、二年、三年、五年、十年内把所有的产业都变成一条龙，或者大有作为，但我们是否可以把各个环节上的优势企业联合起来，成为一个产业链，这个产业链和我们企业做的一体化同等重要。也就是说，我们要学习国外先进的东西，也要结合我国的国情发展我们自己的产业。”

业内人士认为，企业之间的合并、联合，能够通过扩大规模，直接影响到各种生产要素的配置，还可以激活、调动各生产要素。这种探索还存在着很多问题，面临着前所未有的文化、战略、模式和人才的挑战。事实上，目前养殖企业进入饲料业，往往是认为“现在市面上的饲料质量不好。”而饲料企业进入养殖业，也仅仅是从“没有养过种猪的企业很难做出真正好的猪饲料”这一角度出发，主要目的在于验证饲料产品的质量。这两种模式都是被动的产业延伸，如果饲料企业与养殖企业能够实现主动合作，将形成具有巨大竞争优势的联合体。这种新型的合作方式将提高企业抵御市场风险能力，充分发挥集团管理优势与品牌优势潜力，利用行业间或地区间的优势互补，用好用活饲料企业集团的资源，发挥企业优势互补的作用。

原载《广东饲料》 作者：庄捷生