近日，2011中国第二届金蝶明珠历史大会之CIO分论坛在京召开， 来自扬翔集团的CIO王永伟就产业链转型也需要IT战略的支撑等话题进行了交流。

扬翔集团信息化的三个阶段 两次转型

扬翔集团是一家农牧企业，目前员工4000人左右，年产值在30亿，扬翔宗旨致力于为公众提供健康、安全、美味的肉食品，大家最近从负面新闻来关注农牧行业。

扬翔集团的CIO王永伟

扬翔作为一家民营企业不算长，从创立到现在还不到20年时间，信息化建设从1999年开始，我们到目前为止已经经过了两个阶段，步入第三个阶段。

信息化建设发展路线

第一阶段，在2008年之前，处于信息化建设的第一个阶段，扬翔信息化建设从1999年开始，我们在2000年开始自主研发企业的ERP系统，扬翔规模还没有现在这么大，只有有两个子公司，当时为什么自己去研究ERP系统呢?我们发现在那个时候像用友、金蝶和其他一些软件厂商对这个行业还没有关注到，还没有一些非常合适于我们的软件出来，我们就选择了自己去开发这样一个软件。事实上，我们自己当时开发出来以后，是挺不错，我们ERP系统涵盖了财务、人力资源，社保，当时整个社会还没有关注到就没有，包括采购、销售、生产各方面都涵盖了。

扬翔集团信息化发展的三个阶段

这是我们订单跟呼叫中心结合的功能，这是我们一个条码，右边是整个系统跟生产相结合的地方，这些都是在我们2003年左右开发，在企业里应用了。我这里着重介绍一下条码，我们那时候以饲料加工跟销售为主营业务，在饲料行业里用到条码，在我所知道的就我们一家，条码对整个质量做一个很好的追溯。一个条码可以追溯到配发的原料，可以追溯到班次当班的工人，可以监控到这包饲料应该发送到哪个区域。我们当时自己认为这套系统不错，我们用得很好，同行一些企业到我们这里参观也觉得不错。但是这样一套系统成为我们进一步升级的一个障碍了。

扬翔的系统集成解决方案

第二阶段2008年-2010年。到了2008年整个集团规模扩大，有了十几家分公司，在全国各地，辽宁、河南、北京、湖南、广西、广东，基本上遍及了大半个中国，这个时候老板对下面这些企业控制感觉比较困难了，成立集团总部，成立了扬翔集团，成立总部之后对整个下面分公司的管控，如何加强对分公司的管控?这一块对我们信息化也提出了一个很大的要求。

第三阶段2010年后，从2011年开始，产业链大规模建设时期，如何配套业务战略转型，信息化对产业链信息化的建设能够跟上来，是我们第三阶段的问题。

三个阶段，这是跟集团业务发展的转型，信息化做了两次转型，第一次已经转型完成，第二次正在转型。

第一次转型的痛苦与问题

王永伟分享了第一次转型的痛苦和困惑，王永伟指出，第一次转型的时候基本情况，我们第一个阶段信息化建设在2008年之前，事实上2000年-2003年整个系统开发完成，在我们这些分公司已经完全应用起来了。在2004年-2008年虽然分公司扩张的很大一部分，但是信息化其实没有更多的建设。新扩张的那些分公司相当于是复制的情况，把原来老工厂复制一套来用。信息化建设基本停滞代表了整个信息化团队在整个企业里可能已经处于一个默默无闻的地方，在2008年信息化团队只有两三个人，做一些网络维护、硬件维护、机房维护。在这个时候，集团总部要加强对下属公司的管控，对信息化提出很大的要求，要求能够快速的出集团层面的报表，要求能够时时的集团运营变化。

扬翔集团第一次转型

2008年、2009年产业链开始探索，当时转型的时候产业链的因素要考虑清楚，我们可能为下一步产业链的信息化建设打一定的基础，这个因素也考虑进去。当时最大的问题两点：#p#分页标题#e#

第一、没有团队。这个团队都是偏技术，是硬件技术为主，不懂业务。信息化建设停滞几年时间，没有战略规划，连信息化年度计划也没有，最大的一个问题是整个信息化部门被业务部门牵着鼻子走，在2008年、2009年也开发了很多系统，事实上那些系统一开发出来就面临淘汰，我们发现业务部门存在一个比较本位主义的思维，他们会提出很多对信息化需求，但是他们提出来的需求因为业务发生变化而不适用，那段时间业务变化非常快的时间，2008年、2009年我们被业务部门牵着鼻子走。整个信息化团队做了很多事情，很没有成就感。

扬翔集团转型

第二、整个IT非常分散，我们在2003年实施的系统都是一个单体的企业，在每个公司里面建一个机房，发一套服务器，在局域网做应用，系统分散，信息也没法集成起来，成立集团总部之后，集团需要的信息怎么整合?尝试在原来信息基础上做了整合，但是做的很痛苦，也很麻烦，系统虽然是同样一个系统，但是各个公司规则不一样，销售政策或者标准都不一样，想做整合非常困难。

第二个阶段2008年-2010年，2008年到2009年上半年，我们基本在从痛苦中度过。

2009年下半年开始，作出了一些转变：

一、做了一些IT规划;

二、打造团队;

从原来两三个人到现在很多人，团队的增加了，增加的全部是有经验的人，找了一些懂业务的人进入IT部门;

三、考虑把原有系统做一次升级;

我们原来系统最大的问题只能适应单体公司，经过很长时间对比，最终选择金蝶。我们原来这个系统非常适合我们自己使用，而且整个业务部门用了那么年很熟悉。

我们选择实施过程中面临这样的问题：

第一、 在我们系统里定制了很多个性化的业务，平台上短时间内无法开发出来。

第二、 集中部署的系统性能可能无法满足业务需求;

第三、 业务部门原来用的很好，为什么改变这个习惯呢，他们不想去新学习新的东西;

第四、 是高层的要求，不能对业务造成冲击。

基于这些考虑，我们当时选择一些比较复杂的实施方案，我们当时决定这几个老的公司业务量比较大的公司，选择了做系统集成，业务量小的或者在这段时间新成立的公司，直接上了这个系统，这次系统集成成为整个项目的重点和难点。整个项目实施一年左右时间，在整个项目实施过程中，规模继续扩大从实施之初十几家到现在三十家。

第二阶段系统实施的效益

整个项目实施过程中系统集成成为重点和难点，系统集成的成败关系到整个项目的实施成败。SOA是一种架构，是一种方法论，解决我们做事情的方法，至于实现SOA可以采用多种技术。这是我们做整个项目系统集成的一个解决方案，比较复杂，我们老的这些公司业务量大，财务跟人力资源集中使用了金蝶的模块，但是供应链跟生产，包括自检方面的还是用我们自己的系统，两套系统就需要在供应链这个环节做一个集成，如果比较简单的方式，我们的供应链单据上传到就可以，我们当时做的比较复杂，我们考虑到将来系统数据集中以后，做一些业务层面的数据分析，给高层提供更多的数据的支持，不仅仅是财务数据支持，还包括业务数据支持。

项目的成效

我们做完整个项目之后，整个信息化建设第二个阶段基本上结束，这个项目给我们带来以下效益：

第一、一定程度上实现了集团管控，我们在财务，集团的报表可以合并可以直接在系统里出来，但是人力资源一些方面情况不一样可能资金，集团没有要求做统一管理，我们没有去做。

第二、针对IT部门来讲，把系统集中了、把数据集中了、IT管理集中、IT组织精简。原来在分公司建机房有一套系统，势必有专职网管，我们系统集中以后，现在各个分公司更多了，我们在各个分公司要求不设立专职的网管，我们要求办公室兼、财务兼就好了，要维护这个事情很少，IT系统集成起来了，统一机房统一维护部署，对整个IT管理来讲就简化了。

第三、为下一步产业链信息化建设做一个考虑，通过项目，我们搭建一个未来业务扩展的统一平台这是很重要方面。

第四、掌握了一套异构系统集成的方法和工具，在未来，要整合的还会有不少，这个业务系统跟呼叫中心的整合，对我们来讲肯定要上，我们在找第三方的呼叫中心，这两个系统做一个整合，发挥出双方的好处。

第三阶段信息化建设的思考

第二阶段做完以后要进入到第三阶段，在第三阶段之前，王永伟也在做了认真的思考，对IT团队所做事情的三个层次的理解：

IT团队的三个层次

第一、比较低的一个层次IT团队，相当于08年我们做的事情，职责就是保持现有IT系统能够持续运行，不出故障，不宕机，这是比较低的层次。#p#分页标题#e#

第二、能够做一些业务流程优化，推动业务流程重组、改造，可以通过信息系统来对企业的生产效率进行提高或者降低成本。

第三、应该是将来IT部门所应该达到的一个职责，也是我们努力的方向，应该能够推动企业进行商业变革，应该由IT团队来设计下一代的商业模式。

这是我对职责做的一个思考，也希望能够从第二阶段向第三阶段过度，我们向第三阶段过度需要具备怎样一种能力呢?看看我们现在存在的问题：

第一、我们靠什么来影响业务部门呢?靠什么来影响公司的高层呢?

第二、新技术的快速更新超出了我们的掌控能力，经常会有一些IT供应商找到我们总裁，向他推荐有什么什么样的新的技术出来了，介绍企业用一下，用了有什么好处，这个总裁找到我，有这样的好处，你去推广一下，但事实上在这个时候，我们需要去评估这种技术到底能给企业带来什么价值，这种技术太多了，我们需要掌握的话是很困难的事情，技术跟业务本身需求对接对我们要求更高。

第三、我们被业务部门牵着鼻子走，怎样做到跟业务部门平等的沟通，甚至去引导业务部门，让业务部门配合你做信息化建设的事情。

第四、IT团队成员职业发展问题，我们跟IT团队成员都是向上发展的空间比较窄，从工程师往上走经理、开发经理，再往上走部门主管，再往上面CIO，这个路很窄。

生猪产业垂直价值链

存在这些问题，我们应该怎么办?我们去拥抱业务，学习业务，我对整个IT团队，自己本身做的非常严格的要求，现在我要求自己不要写代码，不要看代码，要走出去，跟业务部门的人一起跑市场，跟直接客户打交道，要去发现客户有什么样的诉求，我们这些业务部门的主管有什么样的困难，或者一线业务员工有什么样的问题有什么需要我们帮助的，我们去发现这些问题。

我们第三阶段信息化建设阶段跟着企业商业模式的转型而发生转型的，在整个企业的商业模式的变化，是从单业务体竞争发展到产业链跟产业链之间的竞争，发展到整个产业链系统跟系统能力的一种竞争。这几年整个原料价格涨得非常快，以前以饲料加工销售为主体，我们就发现原料涨得很厉害，饲料又不能把价格转嫁给农户，价格竞争已经非常厉害了，我们靠单体饲料经营想获取利润变得越来越困难。今年持续了大概一年左右时间，整个肉食品价格比较高，单单停留在饲料这个行业，根本分享不到肉食品景气的好处，可以向产业链转型。

比如可以在饲料加工不赚钱或者少赚钱，但是如果做生猪养殖或者肉食品销售，可以在下游把这个利润拿回来，因此在信息化建设就必须配套的整个产业链的搭建，来做这一块的思考。

首先有专业的软件可以去做，在养殖整个行业里走的都是公司加门户的养殖系统，在生猪销售，流通也有专业系统给我们做，到了屠宰加工，整个屠宰厂管理也有系统。到了肉食品加工，也有先进系统需要我们做，到了生鲜肉，有专卖店，专卖店管理也需要信息系统。我们有很多事情要做，我们最重要整合业务板块跟业务板块之间的信息，把上游信息提供给下游，比如门户养殖养了很多猪，到了下游生猪销售，怎么样能够知道每个地区的哪个养殖户养的什么品种猪有多少头，而不是盲目的去找，就能很快的知道，这个信息借助IT的力量来从上游向下游传递，这样一个环节一个环节串起来，这样能把整个产业链信息整合起来，能够把IT价值真正在产业链里体现。

我也有我一个梦想，第一，希望在几年以后能够搭建养殖户到猪贩这样销售的电子商务平台，类似于生猪的“阿里巴巴”，希望能够搭建这样的平台，让农户很方便的以一个比较公开、透明、符合市场平均值的价格卖出去。

第二、希望能够搭建消费者在肉销售类似于“淘宝”的商务平台，几年以后买猪肉不需要到超市不需要到农贸市场，需要在家里，登陆电子商务网站，选择一斤肉，点击一下，两个小时物流公司把肉送到家里，我相信可以很快做到。